上司の決裁をもらうのに何⽇もかかっていたのでは、ファッションの世界、特にトレンドの移り変わりが激しいレディスファッションでは命取りです。新商品をどこよりも早く提供するためには速い決断を下せるコンパクトな組織でなければならない。 そんな考えからサンラリーグループでは、ブランドの年間売上がある⼀定⽔準に達すると分社します。 各社の社⻑には⾼い業績を挙げ、部下からの⼈望も厚い⼈物が就任します。1984年以来、数年ごとに誕⽣した8つの会社。その数だけ後継の社⻑の座もあります。もちろん、この先も新しいターゲットに向けた新ブランドの設⽴や、新たなグループ会社誕⽣の可能性も⼤いにあります。

社⻑や役員が⾝内ばかりで、後から⼊ってきた社⻑の息⼦がいきなり役職者…。そんな同族経営の会社ではなかなかチャンスもなく、モチベーションだって下がりますよね。それは会社にとって、とてもマイナスなことだと私たちは思うのです。 「会社は社員のためのものである」というのがサンラリーグループの創始者の考え⽅。だからサンラリーグループでは、どのグループ企業も徹底的な⾮同族経営を貫いています。 社⻑になった誰かの⼀存で、その姿勢が覆ったりしないよう、役員にも定年を設けて、会社の株式は社員持株会が筆頭株主。⾮同族経営が間違いなく続き、平等にチャンスが与えられる会社であり続けるよう経営陣⼀同、知恵を絞っています。

分社経営はがんばって出した利益を正しく配分するための仕組みでもあります。 ⼤きな⼀つの会社なら、どのブランドが挙げた利益もひとまとめになってしまいますが、分社化されていれば各社が挙げた利益は確実にそれぞれの会社に⼊ってきます。 実に明快。さらにそれを全社と部・課・個⼈の成果に⽐例するように配分。「がんばってもがんばらなくても、評価は同じ」などという不公平感はここにはありません。 それどころか「もっとこのブランドを⼤きく育てたい！」と、⾼いモチベーションで仕事にのぞめるはずです。